Einführung
Da sich die weltweite Erwerbsbevölkerung einem bedeutenden demografischen Wandel unterzieht, sehen sich Unternehmen mit einer neuen und gewaltigen Herausforderung konfrontiert: Personalrisiko im Kontext einer alternden Erwerbsbevölkerung. Gleichzeitig haben Unternehmen auf der anderen Seite des Spektrums mit den Schwierigkeiten zu kämpfen, neue Talente für traditionelle Positionen zu rekrutieren, was eine doppelte Herausforderung in der sich entwickelnden Arbeitskräftelandschaft darstellt. Für Unternehmen, die in einem Umfeld, in dem sich die Belegschaftsdynamik rasant entwickelt, erfolgreich sein wollen, ist es von entscheidender Bedeutung, dieses Risiko anzuerkennen und effektiv zu managen.
Der bevorstehende Umbruch stellt unsere herkömmlichen Methoden der Planung und Zuweisung von Humankapital vor eine grosse Herausforderung. Untätigkeit oder das Fehlen proaktiver Massnahmen setzt Organisationen Schwachstellen aus, insbesondere im Bereich des effektiven Managements von Personalrisiko.
In diesem Artikel wird Personalrisiko vor dem Hintergrund einer alternden Bevölkerung als eine der grössten Bedrohungen für Unternehmen betrachtet. Er untersucht die strategische Bedeutung dieses Themas und die Notwendigkeit für Unternehmen, sich proaktiv mit dieser sich entwickelnden Landschaft auseinanderzusetzen.
Dynamik der Belegschaft
Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) sagt voraus, dass sich die Weltbevölkerung im Alter von 60 Jahren und darüber bis 2050 fast verdoppeln wird, was neue Herausforderungen für das Personalmanagement mit sich bringt [1].
Das Weltwirtschaftsforum prognostiziert einen Anstieg des globalen Durchschnittsalters um 6 Jahre auf 43 Jahre im Jahr 2050
Gleichzeitig treten weniger junge Menschen in das Berufsleben ein als noch vor 20 Jahren. Das Weltwirtschaftsforum geht davon aus, dass das globale Durchschnittsalter bis 2050 um sechs Jahre auf 43 Jahre ansteigen wird, was zu einem erheblichen Anstieg des Anteils älterer Arbeitnehmer und einer stärker altersdurchmischten Belegschaft führen wird [2].
Ein strategischer Imperativ
Das effektive Management einer alternden Belegschaft und die Reaktion auf die damit verbundenen Risiken sind strategische Erfordernisse, die Unternehmen nicht übersehen dürfen. Werden die Risiken einer sich wandelnden Belegschaft nicht berücksichtigt, kann dies erhebliche finanzielle und betriebliche Auswirkungen haben.
Die Kosten für die Ersetzung eines erfahrenen Mitarbeiters können bis zu 2,5 Mal so hoch sein wie die Kosten für seine Weiterbeschäftigung.
Laut einer Studie der American Association of Retired Persons (AARP) können die Kosten für die Ersetzung eines erfahrenen Mitarbeiters bis zu 2,5 Mal so hoch sein. Darüber hinaus können Unternehmen, die es versäumen, die mit einer alternden Belegschaft verbundenen Risiken zu managen, mit rechtlichen und rufschädigenden Konsequenzen rechnen.
Langlebigkeit der Arbeitskräfte
Im Zusammenhang mit Personalrisiko stellt die Umsetzung einer soliden Strategie für die Langlebigkeit der Belegschaft aus mehreren Gründen eine entscheidende Lösung für ein wirksames Risikomanagement dar:
Wissensbewahrung
Eine alternde Belegschaft verfügt oft über eine Fülle von institutionellem Wissen und Branchenkenntnissen. Eine solide Strategie für die Langlebigkeit der Belegschaft gewährleistet den Erhalt und die Weitergabe dieses wichtigen Wissens an jüngere Mitarbeitergenerationen und mindert so das Risiko des Verlusts wertvollen Wissens, die für die Kontinuität und den Erfolg des Unternehmens entscheidend sind.
Risikominderung
Wenn Mitarbeiter in den Ruhestand gehen, besteht das Risiko, dass Schlüsselpositionen unbesetzt bleiben, was zu Störungen im Betrieb führen kann. Eine gut durchdachte Strategie für die Langlebigkeit antizipiert und berücksichtigt die Nachfolgeplanung, verringert die Anfälligkeit für plötzliche Abgänge und gewährleistet einen reibungslosen Übergang der Verantwortlichkeiten.
Eine gut durchdachte Langlebigkeitsstrategie antizipiert und berücksichtigt die Nachfolgeplanung.
Proaktive Strategien ermöglichen jeder Organisation eine verbesserte Wissensbewahrung, Innovation und die Erhaltung des institutionellen Gedächtnisses.
Innovation und Anpassungsfähigkeit
Ältere Mitarbeiter bringen einen grossen Erfahrungsschatz mit, der zu Innovation und Anpassungsfähigkeit in einem Unternehmen beitragen kann. Eine Strategie für die Langlebigkeit der Belegschaft unterstützt eine vielfältige und generationenübergreifende Belegschaft und fördert ein Umfeld, in dem unterschiedliche Perspektiven und Erfahrungen Kreativität und Widerstandsfähigkeit fördern können.
Engagement und Loyalität der Mitarbeiter
Ein Engagement für die Langlebigkeit der Belegschaft sendet ein positives Signal an die Mitarbeiter und fördert das Gefühl der Loyalität und des Engagements. Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen ihre Beiträge langfristig wertschätzt, sind sie eher bereit, in ihre Aufgaben zu investieren, was zu einer höheren Produktivität und Mitarbeiterbindung führt.
Reputation und Employer Branding
Organisationen, die für ihr Engagement für die Langlebigkeit der Belegschaft und altersgerechte Praktiken bekannt sind, verbessern ihren Ruf und ihr Employer Branding. Dies kann Top-Talente aus verschiedenen Altersgruppen anziehen und zu einer positiven Wahrnehmung bei Kunden, Investoren und der breiteren Öffentlichkeit beitragen.
Kosteneinsparungen
Eine solide Langlebigkeitsstrategie kann zu Kosteneinsparungen bei der Einstellung, Einarbeitung und Schulung führen. Die Bindung erfahrener Mitarbeiter an das Unternehmen verringert den Bedarf an ständigen Neueinstellungen und minimiert die finanziellen Auswirkungen der Fluktuation, was letztlich zu einer besseren finanziellen Stabilität beiträgt.
Die Weiterbeschäftigung erfahrener Mitarbeiter trägt zu einer besseren finanziellen Stabilität bei.
Rechtliche und Compliance-Überlegungen
Die Einhaltung altersgerechter Praktiken ist nicht nur ethisch vertretbar, sondern steht auch im Einklang mit rechtlichen und Compliance-Standards. Ein proaktiver Umgang mit altersbezogener Vielfalt und Integration kann das Risiko von Diskriminierungsklagen und rechtlichen Anfechtungen mindern und den Ruf und das finanzielle Ansehen der Organisation schützen.
Quellen für strategische Personalrisiko
Die Personalrisiko-Strategie in Unternehmen umfasst eine Vielzahl von Faktoren, die sich potenziell auf die Effektivität, die Produktivität und den Gesamterfolg einer Belegschaft auswirken können. Diese Risiken sind häufig mit der sich verändernden Dynamik des Arbeitsmarktes, demografischen Veränderungen, sich verändernden Erwartungen der Mitarbeiter und technologischen Fortschritten verbunden. Das Erkennen und Verstehen dieser Risikofaktoren ist entscheidend für die Entwicklung wirksamer Strategien zu ihrer Eindämmung
Die Entschärfung von Personalrisiko ist für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um eine robuste und effiziente Belegschaft zu erhalten.
1. Fachkräftemangel
In einer Studie des Weltwirtschaftsforums (WEF) wird die sich abzeichnende Qualifikationslücke als kritisches Risiko hervorgehoben, wobei die Überalterung der Arbeitskräfte als einer der Hauptfaktoren gilt [2]. Die Bewältigung dieser Herausforderung ist entscheidend für die Aufrechterhaltung einer qualifizierten und wettbewerbsfähigen Belegschaft.
2. Gesundheit und Wohlbefinden
Die Harvard Business Review hebt die Auswirkungen des Alterns auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter hervor und betont die Notwendigkeit für Unternehmen, in präventive Gesundheitsmassnahmen zu investieren, um potenzielle Risiken zu mindern [3].
3. Nachfolgeplanung
Die Society for Human Resource Management (SHRM) unterstreicht die Bedeutung einer effektiven Nachfolgeplanung und stellt fest, dass Unternehmen mit soliden Plänen besser in der Lage sind, Führungswechsel zu bewältigen und Störungen zu minimieren [4].
4. Veränderte Arbeitsdynamik
Die Internationale Arbeitsorganisation (ILO) betont, dass Unternehmen ihre Arbeitsplatzpolitik anpassen müssen, um den sich wandelnden Bedürfnissen und Präferenzen einer alternden Belegschaft gerecht zu werden [5].
Strategische Bedeutung der Adressierung von Personalrisiken
Der strategische Umgang mit Personalrisiko ist für Organisationen, die auf einem sich ständig weiterentwickelnden globalen Markt wettbewerbsfähig, widerstandsfähig und nachhaltig bleiben wollen, von entscheidender Bedeutung. Das Thema Personalentwicklung, das verschiedene Herausforderungen und Unwägbarkeiten im Zusammenhang mit der Belegschaft umfasst, wirkt sich unmittelbar auf die Leistung und die langfristige Lebensfähigkeit eines Unternehmens aus.
Widerstandsfähige Organisationen können Unwägbarkeiten und Marktschwankungen besser widerstehen.
1. Organisatorische Resilienz
Laut McKinsey & Company erfordert der Aufbau organisatorischer Resilienz einen proaktiven Ansatz zur Bewältigung der Risiken für die Belegschaft, einschliesslich der mit der Alterung verbundenen Risiken [6]. Resiliente Organisationen können Unsicherheiten und Marktschwankungen besser standhalten.
2. Bindung von Mitarbeitern
Eine Studie von PwC unterstreicht die strategische Bedeutung der Bindung von Talenten angesichts des demografischen Wandels und betont, dass die Bindung erfahrener Arbeitskräfte für den Erhalt von institutionellem Wissen und Wettbewerbsvorteilen entscheidend ist [7].
3. Innovation und Produktivität
Das Center for Talent Innovation weist darauf hin, dass vielfältige Belegschaften, auch in Bezug auf das Alter, Innovationen vorantreiben und die Produktivität steigern, indem sie die Kreativität und Anpassungsfähigkeit fördern [8].
4. Reputation und Arbeitgebermarke
Der Bericht Global Human Capital Trends von Deloitte unterstreicht die Auswirkungen von Risiken im Zusammenhang mit der Belegschaft auf den Ruf eines Unternehmens und verweist auf die Notwendigkeit für Unternehmen, dem Personalmanagement Priorität einzuräumen, um ihre Arbeitgebermarke zu stärken [9].
Strategien zur Entschärfung Personalrisiko
Die Abschwächung von Personalrisiko ist für Unternehmen von entscheidender Bedeutung, um eine robuste und effektive Belegschaft zu erhalten. Dazu gehört die Umsetzung von Strategien, die sich mit den verschiedenen Herausforderungen und Unwägbarkeiten im Zusammenhang mit der Personalverwaltung befassen.
1. Flexible Arbeitsregelungen
Die Boston Consulting Group (BCG) befürwortet flexible Arbeitsregelungen als Schlüsselstrategie, um der sich verändernden Dynamik der Belegschaft zu begegnen und es Unternehmen zu ermöglichen, ältere Talente anzuziehen und zu halten.
Viele Arbeitnehmer sind bereit zu kündigen, wenn sie mit ihren flexiblen Arbeitsmöglichkeiten nicht zufrieden sind.
Das Risiko ist hoch: Neun von zehn Befragten halten flexible Arbeitsmöglichkeiten für wichtig, wenn sie einen Arbeitsplatz suchen. Ausserdem sind viele Arbeitnehmer bereit zu kündigen, wenn sie mit ihren flexiblen Arbeitsmöglichkeiten nicht zufrieden sind. Bei den von BCG befragten Arbeitnehmern war die Wahrscheinlichkeit, dass diejenigen, die mit ihrem Arbeitsmodell unzufrieden waren, mehr als 2,5 Mal so hoch wie diejenigen, die zufrieden waren, ihren Arbeitsplatz im nächsten Jahr zu kündigen[10].
2. Initiativen für lebenslanges Lernen
Die OECD betont, wie wichtig es ist, in Programme für kontinuierliches Lernen zu investieren, um Qualifikationsdefizite zu beseitigen und angesichts der Alterung eine qualifizierte und anpassungsfähige Belegschaft zu gewährleisten. Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie viele Aufgaben erledigt werden, während sich das Tempo der digitalen Transformation weiter beschleunigt [11].
Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung könnten die Arbeitnehmer Angst vor Entlassungen haben.
Angesichts der rasanten Entwicklung der künstlichen Intelligenz mit ChatGPT von OpenAI und dergleichen könnten sich viele Arbeitnehmer Sorgen machen, ob diese technologischen Fortschritte einige Arbeitnehmer überflüssig machen werden. Die Bereitstellung von Lernmöglichkeiten für die vorhandenen Arbeitskräfte wird immer wichtiger, um einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten.
3. Gesundheits- und Wellness-Programme
Das Weltwirtschaftsforum unterstreicht die Rolle von Gesundheits- und Wellness-Programmen bei der Minderung von Risiken für die Belegschaft [12]. Die Umsetzung solcher Strategien fördert das Wohlbefinden und die Produktivität der Mitarbeiter und trägt damit zur allgemeinen Gesundheit eines Unternehmens und direkt zum Gewinn bei.
4. Nachfolgeplanung
SHRM stellt umfassende Ressourcen für eine effektive Nachfolgeplanung zur Verfügung und bietet Anleitungen für die Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Bewältigung von Führungswechseln. Zur Nachfolgeplanung gehört jedoch viel mehr, als Namen in einer Tabelle zu dokumentieren oder in ein automatisiertes System einzugeben.
Ohne eine wirkungsvolle Entwicklungsplanung und eine Strategie zur Bindung derjenigen, die als potenzielle Nachfolgekandidaten identifiziert wurden, wird der Plan nicht wirksam sein. Die Nachfolgeplanung ist eine strategische Talentinitiative, die ständig neu bewertet werden sollte [4].
Die Junoverse Meinung
Personalrisiko entwickelt sich angesichts der alternden Belegschaft zu einem wichtigen Thema für Unternehmen. Für Unternehmen, die sich in einem dynamischen und wettbewerbsintensiven Umfeld behaupten wollen, ist es von zentraler Bedeutung, die strategische Bedeutung des Themas zu erkennen. Wenn Unternehmen sich proaktiv mit den Herausforderungen des Personalrisikos auseinandersetzen, die mit der Alterung der Belegschaft verbunden sind, können sie nicht nur ihren Betrieb schützen, sondern sich auch als bevorzugte Arbeitgeber positionieren, die gut gerüstet sind, um die Komplexität der sich entwickelnden Arbeitskräftelandschaft zu bewältigen.
Referenzen:
[1] Weltgesundheitsorganisation. (2022). Alterung und Gesundheit.
[2] Weltwirtschaftsforum. (2021). The Global Risks Report.
[3] Harvard Business Review. (2020). The Case for Hiring Older Workers.
[6] McKinsey & Company. (2021). Aufbau von Widerstandsfähigkeit in Ihrer Organisation.
[7] PwC. (2020). Navigating the rising tide of uncertainty.
[8] Zentrum für Talentinnovation. (2019). Innovationsvielfalt und Marktwachstum.
[9] Deloitte. (2020). Global Human Capital Trends.
[10] Boston Consulting Group. (2020). Making Flexible Working Models Work.
[12] Weltwirtschaftsforum. (2020). COVID-19 Risks Outlook.